Методы оценки готовности предприятия к цифровизации

Процесс перехода предприятий к цифровизации становится неотъемлемой частью современной экономической среды. Важнейшим этапом на пути к полной цифровизации является предварительная оценка текущего состояния предприятия, определяющая степень его готовности к внедрению инновационных информационных технологий. Без четкого понимания собственной позиции невозможно построить эффективную стратегию перехода к новой парадигме ведения бизнеса.

Подходы к цифровой трансформации

Все определения цифровой трансформации базируются на трех основных подходах.

1. Технологический подход к цифровой трансформации промышленных предприятий, который заключается в выборе динамического пула технологий, способствующих ускоренной цифровизации и цифровой трансформации процессов производственной системы предприятия.

2. Процессный подход, в рамках которого промышленное предприятие рассматривается как совокупность цепочек создания ценности от разработки продукции до ее реализации и сервисного обслуживания, при этом любая деятельность на предприятии рассматривается через призму формирования добавочной стоимости, а цифровизация позволяет купировать на предприятии деятельность, не приносящую добавленную стоимость.

3. Отраслевой подход, который выдвигает необходимость изучения тесной взаимосвязи различных уровней управления на предприятии с учетом отраслевой специфики и рынков готовой продукции и услуг, на которых действует предприятие, или потенциально может выйти на данные рынки.

Методы оценки цифровой зрелости

Исходя из выбранного подхода цифровой трансформации, разделяют и методы оценки готовности предприятия к таким изменениям, то есть его цифровой зрелости (ЦЗ). Несмотря на различия методик в количестве направлений оценки, в глубине их проработки, в требованиях к экспертам, можно выделить следующие основные сферы их приложения:

— технологии: совокупность технических решений, которые компания использует в работе (CRM, ERP, ЭДО, инфраструктура и другие);

— навыки: компетенции линейных сотрудников в работе с этими технологиями и экспертность руководителей при внедрении новых, а также уровень ключевых подрядчиков;

— процессы: комплекс того, как устроены взаимоотношения между отделами и сотрудниками. Способствуют ли они обмену информацией, быстрому запуску проектов, или, наоборот, это монолитные процессы, многоуровневые согласования, которые останавливаются по причине отпусков, а также постоянная политическая борьба между департаментами;

— данные: валидность и качество информации о клиентах и о процессах (где эти данные хранятся, насколько легко ими оперировать).

Важно понимать, что данные сферы могут развиваться ассиметрично. Например, системы могут быть устаревшими, но данные находятся в прекрасном состоянии.

Модель ЦЗ от компании Deloitte

Эта модель оценивает цифровые возможности по пяти следующим ключевым измерениям:

— потребители;
— стратегия;
— технологии;
— операции, в том числе производство;
— структура и культура организации.

Пять основных измерений разделены на 28 субизмерений, они, в свою очередь, разбиты на 179 показателей, согласно которым оценивается цифровая зрелость. Акцент делается на стратегию (Business Strategy), определяющую фокус преобразований.

Индекс цифровой трансформации

Модель Digital Transformation Index разработана аналитическим агентством Arthur D. Little и имеет большее число следующих укрупненных направлений оценки:

— стратегия и руководство (Strategy & Governance);
— продукты и сервисы (Products & Services);
— управление клиентами (Customer Management);
— операции и цепочки поставок (Operations & Supply Chain);
— корпоративные сервисы и контроль (Corporate Services & Control); – информационные технологии (Information Technology);
— рабочее место и культура (Workplace & Culture).

Для каждой компании результаты оценки представляются в виде радара, на котором с учетом отраслевой специфики также отмечаются уровень «виртуальных звезд» (Virtual Star) и среднеотраслевой уровень (Average).

Модель оценки цифровых способностей

Модель Digital Business Aptiude (DBA) компании KPMG объединяет пять следующих областей оценки:

— видение и стратегия (Vision & Strategy);
— цифровые таланты (Digital Talent);
— ключевые цифровые процессы (Digital First Processes);
— гибкие источники и технологии (Agile Sourcing& Technology);
— руководство (Governance).

Как и в двух предыдущих моделях, каждая из выделенных областей включает несколько составляющих. Особенностью и преимуществом модели DBA является наличие диагностического инструмента самооценки, находящегося в свободном доступе. На радаре по каждому направлению оценки выделяются два уровня: для данного предприятия и средний по всем предприятиям, прошедшим самооценку. Таким образом формируется база для сравнительной оценки, важная для принятия решений в области выбора стратегии и приоритетных направлений цифровой трансформации.

Цифровое пианино

В методе Dgitization Piano, разработанным компаниями IMD и Cisco, аналогично семи нотам выделяются семь следующих трансформационных категорий (Transformation Category), составляющих наиболее важные элементы цепочки создания стоимости организации:

— бизнес-модель (Business Model);
— организационная структура (Structure);
— сотрудники (People);
— процессы (Processes);
— ИТ-возможности (IT Capability);
— предложения (Offerings);
— модель взаимодействия (Engagement Model).

Для каждой из них разработан перечень руководящих вопросов, ответы на которые могут помочь составить план преобразований. Особенностью данной модели является возможность определения разрыва между текущим и требуемым уровнями по каждому направлению. При этом для получения эффекта рекомендуется одновременное преобразование нескольких элементов и технологий — как при создании музыкальных аккордов.

Индекс зрелости Industry 4.0 Acatech

Индекс разработан на основе исследований, выполненных Национальной академией наук и техники Германии. Выделяются четыре следующие ключевые области цифровой трансформации:

— ресурсы;
— информационные системы;
— культура;
— организационная структура.

Методика оценки является несколько более сложной, чем описанные выше. Индекс формируется одновременно в нескольких областях. Выделенные направления оцениваются в соответствии с этапами развития концепции Industry 4.0 (информатизация, связанность, наглядность, прозрачность, предсказуемость, самокоррекция). Кроме того, в разрезе пяти функциональных областей (развитие, производство, логистика, обслуживание, маркетинг и продажи) анализируются корпоративные процессы. Особое внимание уделяется преобразованию организационной структуры и культуры. Основная цель преобразований — создание постоянно развивающейся, гибкой компании.

Метод KMDA

Российская компания «Команда-А» (KMDA), позиционирующая себя как ведущего консультанта по цифровой трансформации в России, выделяет шесть следующих ключевых направлений стратегических преобразований в процессе цифровой трансформации:

— клиентоцентричность (цифровой клиентский сервис, цифровой маркетинг и коммуникации);
— коллаборации (представление бизнеса как экосистемы, создание и развитие платформы для взаимодействия с партнерами);
— данные (широкое применение аналитических инструментов, использование данных для адаптации продуктов и сервисов, поведенческий маркетинг);
— инновации (инновационная культура внутри компании, построение системы непрерывных улучшений и развития);
— ценность (определение и построение системы управления ценностными предложениями);
— люди (новые подходы к вовлечению и развитию сотрудников на основе цифровой культуры и мышления).

Модель ГИСП

Наиболее институционализированной и практически внедряемой моделью в настоящее время является модель цифрового паспорта промышленного предприятия, реализуемая в рамках Государственной информационной системы промышленности (ГИСП). Методика включает трехконтурную структуру оценки (рис. 1). Первый контур — цифровизация основных производственных процессов, второй — уровень цифровизации вспомогательных функций; третий — технологическое развитие ИТ-инфраструктуры.

Каждое из 27 направлений оценки, включающих 123 поднаправления, оценивается либо по 5-балльной шкале зрелости, либо в бинарной форме (есть/нет), в зависимости от характера цифрового индикатора. Согласно пилотным результатам, средний уровень цифровой зрелости в отобранной выборке лидирующих промышленных предприятий составил 58%, однако отдельные компоненты, особенно те, что связаны с внедрением искусственного интеллекта, показали крайне низкие значения зрелости — менее 30%.

Рисунок 1. Карта основных бизнес-процессов по методологии ГИСП

Монтаж, эксплуатация и послепродажное обслуживание
Управление маркетинговыми исследованиями
Управление опытно-конструкторскими работами
Управление МТО и закупками
Управление подготовкой производства
Управление производством
Управление качеством продукции
Упаковка и хранение
Управление сбытом и логистикой

На основании сопоставления рассмотренных подходов можно выделить ряд следующих общих черт:

— широкое применение принципов экспертной оценки и самооценки;
— ориентация на комплексные параметры, включающие как технологические, так и организационные показатели;
— тенденция к включению аспектов цифровой культуры и персонала в структуру зрелости;
— присутствие различия в структуре шкал, логике агрегации и подходах к визуализации результатов.

Следует также отметить отсутствие единой платформы сбора, хранения и анализа данных по цифровой зрелости на уровне государства. В настоящее время сведения о результатах оценки в системе ГИСП агрегируются без возможности независимого анализа внешними пользователями, что снижает прозрачность цифровой трансформации в промышленности и затрудняет межотраслевые сравнения.

Таким образом, к числу ключевых ограничений существующих подходов относятся следующие:

— методологическая фрагментарность и отсутствие согласованности терминологии;
— высокая доля субъективности в оценке;
— слабая связь с инструментами стратегического управления;
— ограниченная применимость в малом и среднем бизнесе;
— непрозрачность расчетных процедур и закрытость результатов оценки.

С чего начать?

В связи с высокой долей участия (или желания участия) государства в цифровизации промышленности в России наиболее эффективным можно признать следующий алгоритм оценки текущей цифровой зрелости (ЦЗ) предприятия.

Прежде всего в любом случае необходимо пройти обследование в электронной форме в рамках проекта ГИСП (https://gisp.gov.ru/digpass/) с возможностью получить количественную оценку зрелости предприятия по всем основным процессам (рис. 2), а также сравнить эти показатели с данными реальных российских компаний, прошедших аналогичное обследование (рис. 3). Результаты такого обследования в будущем, вероятно, будут приниматься государством в качестве достоверных при оценке возможных инвестиций, дотаций и грантов.

Рисунок 2. Интерфейс оценки цифровой зрелости по направлениям по методике ГИСП

Рисунок 3. Индекс цифровизации различных компаний в интерфейсе ГИСП

Параллельно рекомендуется прохождение самообследования по любому из вышеперечисленных методов (например, по KMDA или анкете ODM3, размещенной на цифровой платформе Fea.ru), для большинства из которых можно без труда найти необходимые анкеты и калькуляторы в открытом доступе. В этом случае, сравнивая результаты с показателями расчета по системе ГИСП, можно скорректировать выводы и оценку для принятия дальнейших решений по развитию цифровой зрелости.

Литература

1. Балахонова И. В. Оценка цифровой зрелости как первый шаг цифровой трансформации процессов промышленного предприятия. PDF. Пенза: Изд-во ПГУ, 2021. ISBN 978-5-907456-72-3.
2. Цифровая трансформация в России-2020. Аналитический отчет на базе опроса представителей российских компаний. «Команда-А». https://komanda-a.pro/projects/dtr_2020.
3. России, Минпромторг РФ. «Основные принципы по оценке уровня цифровой зрелости, реализованные в рамках модуля ГИСП «Цифровой паспорт промышленных предприятий». https://minprom.samregion.ru/wp-content/uploads/sites/9/2021/08/czifrovoj-pasport-predpriyatiya-19.08.2021.pdf.
4. Руководство пользователя «Модуль Государственной информационной системы промышленности «Цифровой паспорт промышленного предприятия».